一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的

  单单2014年一年,宝洁就投入了20亿美元在产品研发,100亿美元在广告投放,并且通过超强的渠道把控,让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。

  再比如,被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头,但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”,也就是说每个用户要多花很多倍的钱,来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终,用户们发现,好像三刀头就已经足够了,所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。

  线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上,也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选,而是要在不同的时刻,针对不同的客户,推荐几款最适合他的商品,让每个人都有一个私人专属货架。

  反观线上快消品牌,一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club(简称DSC)。

  研发方面:DSC深信剃须刀市场被过度开发,其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。

  广告方面:DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播,在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次,哪怕只有1%的转化,也可能带来了23万用户之多。

  上图是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的致胜公式:便宜的价格乘以便利性,再在品牌的作用下,获得指数级的加成。这个公式其实可以适用于绝大多数领域,如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜,那么引爆市场的可能性就非常大,而当服务质量能一直保持,就有可能延展出品牌效应,比如Uber类服务的崛起就是一个典型案例。

  价格便宜、质量保证、服务方便这些点都是为了在客户心中建立品牌形象,而按月订购则很好的绑定了用户粘性。所以在剃须刀之后,DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里,就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了,DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国,并且慢慢实现了其最早的vision。

  选择零和市场(如果客户在你这里购买,就说明他不在其他地方购买,这样才有潜在的垄断性,并且更容易产生客户粘性和忠诚度。而比如在很多衣服等领域就完全不是这样)。

  选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域,并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系。

  选择主要竞争对手(多半是传统快消品牌)的老板是职业经理人而不是创始人的领域,因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新。

  我相信DSC的成功有很多特殊因素,但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事,形成千亿美元市值的可能性也许很小,但形成十亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一样,未来也许宝洁会成为第二个Craigslist?

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

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